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第10章 股权激励最高境界融资融人融市场如何达到（第4页）

第一层境界：用己之力。意思就是任何事都是老板亲力亲为。作为老板，假如你什么事情都靠自己，那么你的企业一定会发展的非常缓慢，因为你需要掌握所有的事情，而等你把这些事情都研究透了，已经延误了最佳的竞争时机；

第二层境界：尽人之力。老板可以通过股权激励的形式捆绑很多核心股东和公司骨干，留住很多优秀人才。把这些人聚集在一起，一起完成一个伟大的目标，一起去实现一个仅凭一己之力无法实现的梦想。

第三层境界：尽万物之力。也就是吸天地之灵气，取日月之精华，老板利用股权激励整合一切有用的资源，让企业实现质的飞跃。

如果我们要把企业做大做强，那么当然要向最高的境界——融资源出发。众所周知，中小企业的利润获取能力并不只限于新产品和新技术，还应该建立在对资源的整合上。中小企业通过股权激励对资源进行整合来做大自身格局，打造多样化发展的道路，实现一次性投入而后不断获得高回报。这就要求中小企业的老板必须要具备清楚的头脑和准确的眼光，把握好市场中的资源并加以集中利用，形成全新企业利润管道。凭借这样的渠道，中小企业可以获取核心优势资源，从而使之形成赢利良性循环，不断促进企业的成长。

在实际操作中，中小企业的老板可以着重通过股权激励去整合上下游已经拥有的资源能力并加以运用，从而实现和交易者共同享用资源、合作共赢。形象一点说，就是先和上下游一起将蛋糕做大，自己也能获得更大的一块蛋糕，反之，如果蛋糕始终很小，即使企业全部占据，又能获得多少呢？因此，资源整合带来的利润多元化，应该是当前中小企业做股权激励的最高境界。

其实，依靠股权激励整合上下游来获取利润多元化的“玩法”，早已被泸州老窖“玩”得异常精彩。

【股权激励案例】

在泸州这个地方，所有的酒都叫做“泸州老窖”，泸州酒厂的酒价格非常低。可是“泸州老窖”为什么这么成功？有两个原因——品牌和股权。他创造了一个新品牌——国窖1573，文化营销做的非常到位；其次，“泸州老窖”做过两次股权激励。

第一次股权激励，对象并不是企业员工和核心管理人员，而是全国的经销商。当年“泸州老窖”的股票是5。8元每股，这时“国窖1573”刚刚上市。这一次的股权激励有两种模式：

第一，买股票。就是说，假如企业效益好，而经销商又很看好这个品牌，就可以购买公司股份。但同时，经销商也要分担风险，不仅资金被占用，而且股票也有下跌的风险。比方说，如果5。8元买的股票，涨到10块钱，那么，经销商就赚了；假如这段时间效益不好，股票跌到2。8元甚至更低，那经销商就赔了。

第二，给期权。就是说，现在的股价是每股5。8元，经销商按兵不动，等股价涨到10块钱时，再以每股5。8元的价格买入。经销商既保证了资金安全，又稳赚不赔。因此，期权最大的好处就是让经销商看到结果再投资，企业自己承担风险，让经销商获得实实在在的好处（见图10-8）。

图10-8泸州老窖通过股权激励整合经销商示意

那么，股价原来是每股5。8元，现在每股10元，那中间的差价是谁给的？

首先，是产品市场给的，业绩靠市场，而市场，是经销商做出来的。

其次，是股票市场给的增益价值，产品市场和资本市场是息息相关的。经销商不仅可以卖销售额回报，还可以赚取股价上涨的差价，这样，经销商的热情就被点燃了。因此，很多经销商都依靠当年的期权和后来的定向增发赚了很大一桶金。这两年，“泸州老窖”的股价从每股5。8元涨到每股7。8元，一份期权就能赚取70倍的收益，而且还是零风险。泸州老窖的期权激励，把经销商彻底激活了。

后来，“泸州老窖”对员工进行股权激励的时候，期权价格已经非常高了，达到12。7元，市场拉动是第一位的。所以，先通过期权鼓励经销商，然后拉动员工，这样的效果非常好。

【股权激励实操】

通过这个案例，我们可以清楚地看到，在经济全球化的时代下，中小企业可以通过股权激励整合上下游的资源，迅速扩张企业的赢利能力。将手头的资源充分调动起来，机会才会变多，而通过资源的整合，也能让自己企业中不同的业务相互呼应和支援，从而获取更大的利润。

从某种角度来说，股权激励可以看做管理模式和经营模式的综合体，而管理模式意味着企业如何对内进行资源整合，经营模式则意味着企业如何对外进行资源整合。股权激励要做到“融资源”并非泸州老窖才能做到，对于一些中小企业来说，即使自己拥有的资源很少，但如果能够善于对上下游市场进行分析，积极发现对自身有利的资源，并用股权激励将资源进行整合，利用不同方式来打造快速获利的模式，就能够做到以小博大、以少取多。

股权激励的整合能力有多大，盈利的能力就有多大。假如你的企业类型属于商贸型，那么你最担心的问题一定是有一天会被新的企业取代，以为你所处的地位很尴尬，处于上下游之间。既然如此，我们有没有可能通过股权激励把上下游的资源整合到一起，让自己的能力更强大呢？答案是肯定的。对于上下游的股权激励，主要有以下三种模式（见图10-9）：

图10-9中小企业对上下游进行股权激励的三种模式

横向平行合作

意思就是处于中间地位的企业和上下游合伙开办一个新的企业，大家在这个共同的平台上进行合作。甚至可以像百丽企业一样，把这个全新的平台打造成上市主体，收购原来的生产工厂。

向下区域性合作

就像华为和格力一样，全国各地的销售企业和经销商集合力量，针对某个市场区域或者产品类型成立合资企业，所有的货源都从这个平台发出。一方面，便于各个经销商的业务往来，对经销商的业务进行担保。这种合作属于向下的区域性合作，这种模式的风险比较小，假如失败了，影响也不会太大。

直接持有主体企业股份

就像泸州老窖和海尔一样，品牌销售的经销商和供应商，可以根据各自的销量拿到主体企业的股份，这种股份是虚拟的，比如说期权等等。这种情况下，经销商的销量越好，拿到主体企业的股份就越多，这样一来，主体企业和经销商之间的关系就联系的更加紧密，相互的信任度也越高。

这三种和上下游的合作方式，出发点不同，因此有利有弊。到底是选择模式一，创造一个新平台，还是选模式二，只保持区域上的合作，还是直接把股份分给经销商呢？如何选择，还是要看企业的业务如何，同时还要评估一下供应商和经销商的情况，尽可能的把股价值放到最大。

就这三种模式而言，第一种模式的未来发展空间很大；第二种模式比较保险，对企业的影响较小；第三种模式，假如企业在未来有上市的计划的话，经销商和供应商只要做好分内之事就好，做得越好，拿到的股份就越多，企业在上市之后上涨的空间就越大，自己的回报就越多，这样就避免了企业、供应商和经销商之间的博弈关系。

经销商有个最大的心病，就是他代理的品牌不是自己的，如果品牌一旦做起来，就像是领养的孩子长大后被别人给带走了。这块心病不解决，经销商就不会有安全感，假如我们用股权这跟绳子把上下游联系在一起，对于上下游和企业自身的发展都是非常有好处的。

因此，对于中小企业来说，不仅要做好内部员工的股权激励，也要通过股权把供应商和经销商的力量集合在一起，这样，你就不再是单打独斗的在市场上竞争，而是整个产业链在参与竞争，这无疑是给自己的企业开了外挂，相信你的竞争力已经所向披靡。